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Social Business per Change- und Projektmanagement in 4 Schritten etablieren

Nikolai Shulgin
6. März 2014
Zuletzt aktualisiert: 20. Dezember 2018
Die Einführung eines Enterprise Social Network geschieht nicht von selbst. Um dieses innerhalb eines Unternehmens zu etablieren, ist gutes Projekt- und Changemanagement nötig. Dieses umfasst nicht nur die technische Implementierung, sondern auch alle anderen Unternehmensbereiche. Um einen echten Wandel hin zum Enterprise 2.0 zu erzielen, eignen sich die folgenden Schritte.



1. Gut Ding will Weile haben: Ist-Analyse der Vernetzung innerhalb des Unternehmens und Vorlaufzeit
Auch wenn noch nie das Wort „Enterprise Social Network“ fiel, existieren in Unternehmen verschiedene Netzwerke in und über die Abteilungen hinaus. Wichtige Ziele und Aufgaben mussten auch vorher vermittelt werden. Kommunikationsmanagement im klassischen Sinne nimmt bis zu 50 Prozent der Arbeit an einem Projekt ein. Durch die Analyse der existierenden Netzwerke zwischen Kollegen lässt sich ausmachen, wer innerhalb der Firma die Einführung der Social Collaboration unterstützen kann. Bereits zuvor sollten alle Stakeholder eine lange Vorlaufzeit für eine intensive Planung einkalkulieren. Dabei ist es sinnvoll, Risiken, zum Beispiel Widerstände in der Belegschaft, deren Ursachen und deren Vermeidung genau zu betrachten. Letztendlich kann die Einführung eines Enterprise Social Networks mehrere Jahre dauern.

2. Change-Agents auf Social-Business-Mission: Gezielte Kommunikation statt Flurfunk
Es wäre fatal, die Einführung des Enterprise Social Networks nur der IT zu überlassen. Vielmehr ist das Personalmanagement ein essentieller Bereich des Social-Business-Projekts. Es muss keine Bergpredigt sein, dennoch sollte die HR-Abteilung „Evangelisten“ ausfindig machen, die die Botschaft der Social Collaboration erklären und Ängste, dass dahinter zum Beispiel Personalabbau steht, zerstreuen. Das Hauptkriterium für diese Change-Agenten ist nicht ihr Status-quo in der Hierarchie, sondern ihre Vernetzung und Sozialkompetenz. Sie verkörpern am besten das zu schaffende Unternehmensklima, das auf den folgenden Prinzipien basiert: Zusammenarbeit statt Konkurrenz sowie Wissen zu teilen statt Herrschaftswissen. Der offene Dialog darf nicht erst mit dem Social Intranet starten. Er wird bereits im Vorfeld gestartet und durch die intensive Zusammenarbeit eines Change- und Governance-Gremiums aus allen Teams weitergeführt. Dieses Team und das komplette Social-Business-Projekt sollten von der Geschäftsführung nicht nur ideell, sondern durch das eigene Beispiel unterstützt werden.

3. Kommunikation ist nicht alles - Social Collaboration muss ein Ziel haben
Bereits vor dem Beginn des Projekts Enterprise 2.0 sollten sich die Stakeholder darüber einigen, welche geschäftlichen Ziele sie verfolgen. Ein diffuses „mehr Kommunikation und mehr Profit“ reichen hier nicht. Vielmehr sollten die genauen Ziele aus den einzelnen Bereichen des Projektmanagements, zum Beispiel Integrations-, Termin-, Kosten-, Qualitäts- und Risikomanagement, definiert werden. Nur wenn klar ist, dass sich ein Social Collaboration-Tool nicht nur zur Kommunikation, sondern auch zur „echten“, operativen Arbeit eignet, ist es langfristig erfolgreich. Anstelle von Spielprojekten eignen sich für den Start daher besser überschaubare Einzelprojekte aus der realen Arbeitswelt. In diese werden nach und nach durch die wachsenden Erfordernisse der Aufgaben, dem Schneeballprinzip gleich, quasi automatisch weitere Kollegen einbezogen und damit neue Projekte definiert.

4. Kein Selbstläufer – Betreuung des Social Business-Projekts und Key Performance Indizes
Bei diesen Startprojekten ist eine intensive Betreuung und ein ständiger Austausch zwischen den beteiligten Teammitgliedern und Change-Agenten wichtig. Die regelmäßige Kontrolle und der Dialog über Zwischenergebnisse in Review-Zyklen begleiten die Wegstrecke des Gesamtprojektes der Einführung des Social Business im Unternehmen. Neben der intensiven Kommunikation über das Projekt ist auch eine technische Kontrolle der Einführung des Social Collaboration-Tools sinnvoll. Auch wenn echte Arbeit und echte Ziele damit verfolgt werden, ist für die Collaboration Software selbst die Nutzung durch die Mitarbeiter das Hauptkriterium. Welche Einzeltools werden intensiv genutzt, welche weniger? Durch die Messung der Verwendung der verschiedenen Funktionsbereiche wird eine Art Puls der Gesamtnutzung erstellt, die in Zahlen und grafisch den Erfolg des Social-Business-Projekts darstellt.

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Win-Win-Situation: Auswirkungen der Social Collaboration auf das Projektmanagement
Genauso wie gutes Projektmanagement die Basis für ein erfolgreiches Enteprise Social Network ist, wirkt sich die Social Collaboration im positiven Sinne auf das Projektmanagement aus: Dank der intensivierten Kommunikation werden Projekte bereits bei der Konzeption besser abgestimmt. Gleichzeitig sind die Projekte transparenter für die Mitarbeiterschaft, die durch ein vereinfachtes und intensiveres Feedback zum Erfolg des Projektmanagements beiträgt.
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