Auslastung im Consulting: Welche Reports deutsche Beratungen vor einer Preiserhöhung brauchen

TL;DR (Quick Summary)

Eine Preiserhöhung im Consulting lässt sich nicht aus Bauchgefühl oder nur mit hoher Auslastung begründen. Tragfähig wird die Entscheidung erst, wenn Auslastung, Realisierung, Projektmarge und die Zusammensetzung nicht verrechenbarer Zeit dasselbe Signal senden.

• Mit der richtigen Leitfrage starten → Erst Ursache des Ertragsproblems klären
• Die vier Reports aufbauen, die vor jeder Preisentscheidung vorliegen sollten → Vier Sichten statt ein Einzelwert
• Erst die Datenqualität absichern, dann Preise diskutieren → Schlechte Erfassung verzerrt jede Entscheidung
• Erkennen, wann interne Ineffizienz fälschlich als Preisproblem erscheint → Preis nicht mit Lieferungsproblemen verwechseln
• Aus Reports eine Preisstrategie ableiten statt nur einen neuen Satz festzulegen → Selektiv erhöhen statt pauschal
• Den Business Case intern und gegenüber Kunden belastbar präsentieren → Interne Logik und Kundennutzen trennen

Takeaway: Eine belastbare Preisentscheidung ist immer eine Diagnoseaufgabe. Wer Reports und Muster sauber liest, erhöht nicht nur Sätze, sondern steuert Marge, Kapazität und Angebotslogik gezielter.

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Viele Beratungen merken das Ertragsproblem zuerst an einer Zahl, die zu spät kommt: Die Projektmarge fällt, obwohl Teams voll ausgelastet wirken. Dann liegt der Gedanke nahe, die Stundensätze anzuheben. Doch hohe Auslastung kann auf knappe Kapazität hindeuten, aber auch auf falsches Staffing, zu viel nicht abrechenbare Kundenarbeit oder Projekte, die zwar Arbeit binden, aber zu wenig Ergebnis bringen.

Ein höherer Stundensatz ist nur dann die richtige Maßnahme, wenn mehrere Kennzahlen gemeinsam zeigen, dass Nachfrage, Lieferung und Kostenstruktur mit dem aktuellen Preisniveau nicht mehr zusammenpassen. Dafür braucht es vor der Entscheidung vier Reports, eine belastbare Erfassung und eine klare Lesart der Muster. Die Grundlage dafür ist eine saubere Zeiterfassung: Bitrix24 kann Arbeitszeiten in Aufgaben und Projekten erfassen und diese Daten für eigene Auswertungen im BI Builder bereitstellen.

Mit der richtigen Leitfrage starten: Reicht ein höherer Stundensatz wirklich aus, um das Ertragsproblem zu lösen?

Der Startpunkt ist keine Preisfrage, sondern eine Managementfrage: Welches Problem soll gelöst werden? Ist es eine Branchen- oder Nachfrage-Problematik? Geht es um gestiegene Kosten, dauerhaft niedrige Margen in bestimmten Projekten, steigende Senior-Kosten oder ein Team an der Kapazitätsgrenze? Dieselbe Maßnahme passt nicht auf jede Lage.

Wenn das Problem aus schwacher Angebotskalkulation kommt, bringt eine Preiserhöhung oft weniger als besseres Scope-Management. Wenn nicht verrechenbare Arbeit aus dem Ruder läuft, geht es eher um Presales-Steuerung, internes Projektmanagement oder Overhead. Wenn Senior-Rollen dauerhaft ausgebucht sind, Juniors aber freie Kapazitäten haben, liegt das Problem womöglich im Staffing-Mix.

Der Preis ist nur ein Hebel und meist nicht die erste Antwort, wenn Projekte regelmäßig mehr Stunden fressen als angeboten oder interne Lasten den Deckungsbeitrag drücken.

Kein einzelner KPI trägt diese Entscheidung. Belastbar wird der Fall erst aus vier Perspektiven:

• Auslastung zeigt Kapazitätsdruck.
• Realisation zeigt, ob angebotene oder geplante Stunden durchsetzbar sind.
• Projektmarge zeigt das Ergebnis auf Projektebene.
• Die Zusammensetzung der nicht verrechenbaren Zeit trennt notwendige Investitionen von struktureller Belastung.

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Die vier Reports aufbauen, die vor jeder Preisentscheidung vorliegen sollten

Der erste Report ist die Auslastung je Berater, aufgeschlüsselt nach Rolle, Seniorität und Team. Eine einzige Quote reicht nicht. Sie muss fakturierbare Auslastung, interne Verfügbarkeit und geplante Kapazität trennen. Sonst werden volle Kalender mit hoher Profitabilität verwechselt.

Definition: Anteil fakturierbarer Stunden an der gesamten verfügbaren Zeit.

Formel: Billable Utilization = fakturierbare Stunden / verfügbare Stunden

Beispiel: 120 fakturierbare Stunden / 160 verfügbare Stunden = 75 %

Der zweite Report misst die Realisierung gegen angebotene oder geplante Stunden je Projekt und idealerweise je Arbeitspaket. Gemeint ist nicht nur, ob fakturiert wurde, sondern ob der tatsächliche Aufwand zu dem passt, was verkauft oder intern kalkuliert wurde. Diese Sicht zeigt, wo Leistung erbracht, aber später weder wie geplant verrechnet noch in Zusatzbeauftragungen übersetzt wird.

Definition: Verhältnis zwischen abgerechneten bzw. akzeptierten Stunden und angebotenen Stunden.

Formel: Realisation = abgerechnete Stunden / angebotene Stunden

Beispiel: 90 abgerechnete Std. / 100 angebotene Std. = 90 %

Der dritte Report gehört der Projektmarge. Sinnvoll ist eine Sicht auf Ist-Basis und, wenn möglich, auf Deckungsbeitragsbasis. So lässt sich unterscheiden, ob ein Projekt operativ vernünftig läuft, aber durch teure Senior-Besetzung oder hohen Overhead an Wirkung verliert. Der Report sollte Projekttypen vergleichbar machen, etwa Advisory, Implementierung, PMO, Gutachten, Interim-Einsätze oder Spezialanalysen.

Definition: Anteil des Gewinns nach direkten Projektkosten an den Erlösen.

Formel: Projektmarge = (Erlöse − direkte Projektkosten) / Erlöse

Beispiel: Erlöse 100.000 €, direkte Kosten 70.000 € → Marge 30 %

Der vierte Report ist die Zusammensetzung der nicht verrechenbaren Zeit. Wer hier nur eine Restkategorie führt, steuert blind. Vertrieb, Presales, interne Initiativen, Weiterbildung, Recruiting und Management müssen getrennt ausgewiesen werden. Eine steigende Presales-Last kann sinnvoll sein, wenn daraus eine hochwertige Pipeline entsteht. Steigt die Management-Zeit quer durch das Lieferungsteam, spricht das eher für operative Reibung als für ein Preisproblem.

Definition: Anteil nicht verrechenbarer Stunden, differenziert nach Kategorien.

Formel: Anteil = nicht verrechenbare Std. / gesamte Std.

Beispiel: 40 Std. Presales / 160 Std. gesamt = 25 %

Diese vier Reports ergänzen sich. Auslastung ohne Realisation sagt nichts über die Angebotsqualität. Realisation ohne Marge blendet Kosten aus. Marge ohne Blick auf die nicht verrechenbare Zeit verwechselt Lieferleistung mit interner Last. Deshalb sollte die Preisdiskussion auf einem kleinen, festen Report-Set beruhen statt auf verstreuten Einzelwerten.

Erst die Datenqualität absichern, dann Preise diskutieren

Wenn Zeiten spät oder pauschal gebucht werden, sind Auslastung, Realisation und Marge nur bedingt belastbar. Nachträgliche Sammelbuchungen glätten genau die Unterschiede, die für Preis- und Lieferungsfragen wichtig sind.

Nötig ist eine einfache, disziplinierte Erfassungslogik. Zeiten sollten zeitnah erfasst werden.

Beispielhafte Taxonomie für Projekt- und Tätigkeitscodes:

• Lieferung: fakturierbare Kundenarbeit im Rahmen des vereinbarten Projekts
• Presales: Aufwand für Angebote, Demos und Workshops vor Vertragsabschluss
• Akquise: reine Vertriebsaktivitäten, nicht fakturierbar
• Internes Projekt: Organisationsentwicklung, Prozessverbesserung
• Recruiting: Interviews, Kandidatensuche, Onboarding
• Weiterbildung: Schulungen, Zertifizierungen
• Management: Teamleitung, interne Abstimmungen, Reporting

Abgrenzungsregeln: Eine klare Trennung ist entscheidend. „Abrechenbar“ bedeutet direkt im Vertrag vereinbart, „nicht abrechenbar“ umfasst interne Tätigkeiten ohne Kundenbezug, und „nicht fakturierbar trotz Kundenarbeit“ beschreibt Aufwand beim Kunden, der nicht verrechnet wird – etwa durch Kulanz, Scope Drift oder eine schwache Verhandlungsposition.

Beispiele für „nicht fakturierbar trotz Kundenarbeit“:

• zusätzliche Workshops ohne Change Request
• Fehlerkorrekturen, die aus Kulanz übernommen werden
• Projektanteile, die zwar geleistet, aber nicht akzeptiert wurden

Auch der Reporting-Rhythmus muss zur Steuerung passen. Wöchentlich gehören Auslastung und Erfassungsqualität auf den Tisch. Monatlich sind Realisation und Projektmargen sinnvoll. Quartalsweise entsteht die richtige Flughöhe für Preisentscheidungen, Segmentmuster und wiederkehrende Effekte.

RACI für die Wochen- und Monatschecks:

• Verantwortlich: Die Projektleitung erfasst und prüft die Zeiten im Team.
• Rechenschaftspflichtig: Die Bereichsleitung verantwortet die Datenqualität.
• Einbezogen: Controlling/Finance prüft Konsistenz und Kostenansätze.
• Informiert: Die Geschäftsführung erhält die konsolidierten Reports.

Tool-unabhängiges Minimum an Feldern:

Typische Verzerrungen sind pauschal nachgebuchte Zeiten, eine fehlende Trennung zwischen Akquise und Lieferung, unrealistische Angebotsstunden sowie unterschiedliche Kostenansätze zwischen Teams.

Bevor über neue Sätze gesprochen wird, sollte die Führung eine Frage beantworten können: Würden wir auf Basis dieser Daten auch Personal- oder Portfolioentscheidungen treffen? Wenn nicht, tragen sie auch keine Preisentscheidung.

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Die Kennzahlen gemeinsam lesen: Welche Muster tatsächlich für eine Preiserhöhung sprechen

Ein überzeugendes Signal ist das Muster aus dauerhaft hoher fakturierbarer Auslastung, stabiler Nachfrage und zugleich schwacher Projektmarge oder sinkender Realisierung. Dann spricht viel dafür, dass der Markt die Leistung aufnimmt, die Organisation aber mit dem aktuellen Preis nicht ausreichend verdient.

Hohe Auslastung plus niedrige Realisierung deutet meist eher auf zu knapp kalkulierte Angebote, Scope Drift oder schwache Change-Steuerung hin. Das Team arbeitet viel, aber ein Teil der Leistung wird nicht wie geplant monetarisiert. Eine pauschale Preiserhöhung kaschiert hier nur das eigentliche Problem.

Die folgenden Zielwerte sind ein Beispiel für interne Vorgaben, die jede Beratung aus ihrer eigenen Baseline ableiten sollte.

Fallbeispiel: hohe Auslastung und niedrige Realisation

• Zahlen: Die Billable Utilization der Senior Consultants liegt konstant bei 85 % (internes Ziel: 75–85 %), die Realisation fällt aber auf 70 % (internes Ziel: mindestens 85 %).
• Interpretation: Das Team arbeitet viel, aber ein erheblicher Teil der Stunden wird nicht wie geplant fakturiert – etwa durch Scope Drift oder schwache Change-Steuerung.
• Maßnahme: keine pauschale Preiserhöhung, sondern strengere Angebotslogik und Change-Kontrolle.

Hohe Auslastung plus gute Realisation, aber schwache Marge ist ein anderes Bild. Wenn Projekte die kalkulierten Stunden im Wesentlichen tragen, aber trotzdem zu wenig Ergebnis übrig bleibt, spricht das eher für zu niedrige Preise, gestiegene Kosten oder einen unvorteilhaften Rollenmix.

Fallbeispiel: hohe Auslastung, gute Realisierung, schwache Marge

• Zahlen: Die Billable Utilization im Projektteam liegt bei 80 %, die Realisierung stabil bei 90 % (internes Ziel: mindestens 85 %), aber die Projektmarge sinkt auf 18 % (internes Ziel: 25–30 %). Senior-Rollen leisten rund 60 % der Projektstunden, obwohl Teile der Arbeit delegierbar wären.
• Interpretation: Die Projekte tragen die kalkulierten Stunden, aber der teure Rollenmix drückt die Marge.
• Maßnahme: Rollenmix optimieren und Senior-Leistungen gezielt höher bepreisen.

Normale Auslastung bei starker Marge ist kein Fall für eine reflexhafte Erhöhung, sondern ein Signal für selektive Nachfragebeobachtung. Wer noch freie Kapazität hat, muss prüfen, ob Preis, Positionierung und Auslastungsrisiko zueinander passen. Eine Anpassung nur für Spezialrollen oder knappe Leistungsbausteine kann tragfähiger sein.

Beispiel für interne Zielwerte (Werte legt jede Beratung selbst fest):

• Billable Utilization Senior Consultants: 75–85 %
• Billable Utilization Junior Consultants: 70–80 %
• Realisation: mindestens 85 %
• Projektmarge: 25–30 %

Wie solche Kennzahlen üblicherweise definiert werden, erläutert zum Beispiel dieser Überblick zur Billable Utilization.

Erkennen, wann interne Ineffizienz fälschlich als Preisproblem erscheint

Ein häufiges Muster ist die überbesetzte Senior-Schicht. Projekte werden aus Vorsicht oder Prestige mit zu viel teurer Erfahrung besetzt, obwohl Teile der Arbeit delegierbar wären. Die Auslastung der Seniors sieht gut aus, die Realisation kann ordentlich wirken, und trotzdem leidet die Marge. Der größere Hebel liegt dann oft im Staffing-Mix.

Die Zusammensetzung der nicht verrechenbaren Zeit hilft bei der Diagnose. Steigt Presales stark, ohne dass Abschlussquoten oder Folgeaufträge sichtbar mitziehen, spricht das für ineffiziente Akquise-Last oder schlecht fokussierte Angebotsarbeit. Hohe Management-Anteile in Lieferungsrollen deuten eher auf Probleme in Projektsteuerung und Verantwortungszuschnitt.

Einzelfälle führen leicht in die Irre. Ein margenschwaches Projekt mit verspäteten Kundenzulieferungen, vielen Change Requests oder bewusst niedrigem Einstiegspreis kann wirtschaftlich schwach aussehen, ohne etwas über das generelle Preisniveau auszusagen.

Die Kernfrage lautet: Verliert das Unternehmen Geld, weil es zu billig verkauft, oder weil es zu teuer liefert? Erst wenn diese Trennung belastbar ist, wird die Preisdebatte sachlich.

Aus Reports eine Preisstrategie ableiten statt nur einen neuen Satz festzulegen

Wenn die Reports für eine Anpassung sprechen, folgt daraus nicht automatisch eine allgemeine Erhöhung. Preisstrategie heißt, den Hebel dort anzusetzen, wo Nachfrage, Lieferfähigkeit und Wirtschaftlichkeit zusammenpassen.

Mögliche Optionen sind eine allgemeine Erhöhung, eine Anpassung nur für bestimmte Rollen, nur für Neukunden, nur für einzelne Leistungsbausteine oder ein Wechsel von Time-and-Material zu wert- oder paketbasierten Modellen. Welche Variante trägt, hängt vom Muster der Reports ab.

Den Business Case intern und gegenüber Kunden belastbar präsentieren

Intern braucht die Freigabe eine kurze, belastbare Argumentationskette. Sie beginnt mit Nachfrage und Kapazität: Welche Rollen oder Leistungen sind regelmäßig voll, wo entstehen Engpässe? Danach folgen Realisation, Margenentwicklung nach Projekttyp, Kunde oder Rolle sowie die Rolle nicht verrechenbarer Arbeit.

Erst dann sollten konkrete Preisoptionen nebeneinanderstehen: allgemein, rollenspezifisch, nur für Neukunden oder nur für definierte Leistungsbausteine. Jede Option braucht eine klare Aussage dazu, welche Projekte, Kunden oder Teams sie betrifft und welche operative Wirkung erwartet wird. So wird aus einer Preisdebatte eine Steuerungsentscheidung.

5-Punkte-Check vor jeder Preisdiskussion

• Reports prüfen: Sind Auslastung, Realisation, Marge und nicht verrechenbare Zeit vollständig und konsistent dargestellt?
• Datenqualität sichern: Werden Zeiten zeitnah und nach klarer Taxonomie erfasst?
• Muster deuten: Zeigen die Kennzahlen zu knappe Angebote, Scope Drift oder echten Preisdruck?
• Preisoption wählen: pauschale Erhöhung, selektive Anpassung nach Rolle oder Kunde oder Optimierung des Rollenmix?
• Kommunikationsplan erstellen: Wie wird die Anpassung intern und gegenüber Kunden begründet?

Technisch beginnt all das bei der Zeiterfassung. In Bitrix24 lassen sich Arbeitszeiten direkt in Aufgaben und Projekten erfassen; die Daten stehen anschließend im BI Builder für eigene Auswertungen zur Verfügung. Kennzahlen wie die Projektmarge lassen sich dort auf Basis zusätzlich gepflegter Kosten- und Erlösdaten aufbauen.

FAQ

Wie viele Monate braucht eine Beratung, bevor die Daten der Historie für eine Preiserhöhung belastbar genug sind?

Es gibt keine allgemeingültige Mindestzahl. Entscheidend ist, ob wiederkehrende Muster über mehrere Projekte, Kunden und Rollen sichtbar sind. Ein einzelner starker oder schwacher Monat reicht selten; belastbar wird es, wenn sich dieselben Signale über mehrere Reporting-Zyklen in Auslastung, Realisation und Marge wiederholen.

Wie sollte man Festpreisprojekte in Realisations- und Margenreports behandeln, damit sie den Vergleich mit T&M-Projekten nicht verzerren?

Festpreisprojekte sollten separat gekennzeichnet und nicht eins zu eins mit T&M-Projekten verglichen werden. Relevant ist die Relation zwischen geplantem und tatsächlichem Aufwand innerhalb des zugesagten Umfangs. Für Portfolioentscheidungen ist ein getrennter Vergleich nach Vertragsmodell meist aussagekräftiger als ein gemeinsamer Durchschnitt.

Was tun, wenn Senior Consultants voll ausgelastet sind, Juniors aber freie Kapazitäten haben – rechtfertigt das schon eine Preisänderung?

Allein nicht. Zuerst sollte geprüft werden, welche Aufgaben tatsächlich Senior-Erfahrung erfordern, wo Delegation möglich wäre und ob Angebote den Mix sinnvoll abbilden. Wenn bestimmte Senior-Rollen trotz optimierter Delegation dauerhaft knapp sind und ihre Projekte bei guter Realisation zu wenig Marge liefern, kann eine gezielte Preisanpassung für diese Rollen sinnvoll sein.